保持和提高有效性的方法和途徑可以有很多，針對一些組織普遍存在的薄弱環(huán)節(jié)，筆者認為，關鍵是要做好三件事，即通過質量策劃、測量和分析、應用水平對比法來改進有效性。
　　質量策劃———有效性的基本保證
　　組織通過建立目標和實現(xiàn)目標來獲得期望的績效。管理大師杜拉克在其著作《管理的實踐》中指出，各類組織必須建立明確的大目標和各單元目標，才能引導該組織朝向其應達成的境地前進。杜拉克認為，管理者的基本任務，應該是認清其應獲得績效及達到目標應做的努力。有效性的定義突出了對策劃的要求，它包括策劃所從事的活動和策劃活動的結果。按照PDCA原理，建立目標是策劃的首要任務，ISO 9000明確質量策劃的任務是：“制定質量目標并規(guī)定必要的運行過程和相關資源以實現(xiàn)質量目標?！庇辛四繕?，才能使人們對希望獲得的績效有明確的方向，進而把目標作為工作的關注點，并能為實現(xiàn)績效提供推動力。對于績效的評價，主要是通過與目標進行比較的結果作出的，因此，對體系和過程實現(xiàn)目標的實際測量值可直接表征其績效，過程實現(xiàn)目標的程度，可用于評價過程的有效性和過程績效。 
　　所以，要提高有效性，必須要重視質量策劃，確保策劃到位。目前，質量策劃是許多企業(yè)的薄弱環(huán)節(jié)，表現(xiàn)為過程目標不明確，缺少用以測量目標實現(xiàn)程度的具體指標；對過程的設計不到位，未明確規(guī)定關鍵過程的各要素，包括過程的輸入和輸出、活動和順序、控制準則以及資源配置等。許多組織的過程目標不明確的原因是由于沒有清晰地確定對各過程輸出的要求，自然也就不能根據(jù)要求轉化成過程目標。
　　質量管理體系覆蓋的所有過程都是體系所必需的，因此，應當對每個過程都建立目標，并規(guī)定過程的各要素。一些體系成熟度較高的組織在認真分析過程的基礎上，對各主要過程建立“過程管理卡”，用文件化形式規(guī)定了該過程的要求及過程的內外顧客，并清晰地描述過程的輸入、活動、輸出、過程接口以及過程測量指標等要素，從而為實施過程管理并控制和改進過程的有效性奠定了良好基礎，充分體現(xiàn)了組織對過程策劃的理解與重視。
　　測量和分析———獲得并改進有效性的基本手段
　　“沒有測量，就沒有被管理”，“測量什么，就能得到什么”，這是管理大師杜拉克的名言，說明測量是組織實施管理不可缺少的手段。
　　測量有效性的途徑和方法 
　　ISO 9000在闡述建立和實施質量管理體系方法的步驟中強調：“規(guī)定測量每個過程有效性和效率的方法；應用這些測量方法確定每個過程的有效性和效率”?？梢?，確定過程的有效性和效率需要通過測量，而測量過程有效性和效率的主要途徑是測量過程輸出的績效。因此，對有效性和效率的測量與對績效的測量是密切相關的，即測量并確定有效性和效率應當通過對于績效的測量和評價。由于每個組織都重視對經(jīng)營績效的測量，一般也都已建立了自己的績效測量系統(tǒng)，因此，質量管理體系有效性的測量可以借助于績效測量系統(tǒng)，對該系統(tǒng)作必要的識別或補充。
　　測量有效性，除了對管理體系和過程輸出結果的績效進行測量外，還應適當測量影響過程績效的那些關鍵因素，如對所要求的過程輸入和過程參數(shù)等實施測量，以確保實現(xiàn)預期的輸出。
　　此外，組織還應當明確各測量對象所需的測量方法，包括績效指標的定義，測量的手段、責任部門、測量使用的設備、測量的頻次等，以確保測量能夠按要求得以實施。
　　對數(shù)據(jù)和信息的分析與利用
　　數(shù)據(jù)和信息主要用作管理者基于事實的決策，但測量獲得的原始數(shù)據(jù)和信息一般不能直接提供使用，必須通過分析才能使其轉化為有意義的信息。對于數(shù)據(jù)和信息的分析，也是許多企業(yè)質量管理體系的弱項之一。使這一弱項變強的途徑是組織需要根據(jù)信息的種類和使用的目的，對分析的方式及使用的工具做出具體規(guī)定，包括選擇適宜的統(tǒng)計技術。數(shù)據(jù)和信息分析的類型通常包括趨勢分析、競爭性比較、因果分析和相關性分析等，分析結果可用于證實體系有效性和識別改進機會，還可用于對體系運行的控制和決策，以及為組織的戰(zhàn)略分析和創(chuàng)新等提供輸入。有些體系成熟度較高的組織在數(shù)據(jù)分析方面，明確規(guī)定了以下事項：已識別和確定的數(shù)據(jù)和信息的需求、主要獲取途徑、負責收集和分析的部門、分析的方法及使用的工具、分析結果的應用等。此外，還要有針對性地向負責數(shù)據(jù)分析的責任人員提供相應方法和工具的培訓。這樣，可以具體指導和幫助各部門及職能人員開展數(shù)據(jù)分析和利用，改變對數(shù)據(jù)分析缺乏具體要求、工作不能有效開展的狀況，并能幫助提高責任人員的相應技能。
　　應用水平對比法———改進有效性的重要工具
　　改進有效性不能只在內部“閉門造車”，還需要做到“環(huán)顧左右”，要看到組織或部門外面的“風景”。水平對比法（Benchmarking）又稱為標桿管理，它是組織為了追求績效改進，將自身的產(chǎn)品和服務質量、過程績效和方法，同公認的處于領先地位的競爭者或非競爭對手的相應質量和過程進行對比，以識別自身改進機會的方法。美國生產(chǎn)力和質量中心（APQC）對其的定義是：“水平對比法是一項系統(tǒng)的、持續(xù)性的評估過程，通過不斷地將公司的過程與世界范圍內處于領先地位的企業(yè)相比較，以獲得有助于公司改進經(jīng)營績效的信息”，美國的《注冊質量經(jīng)理》（第二版）對水平對比法的解釋是：“識別、了解和采納來自世界上任何一個組織的杰出實踐和過程，以幫助本組織提高績效的過程?！笨梢?，水平對比法是一個重要的質量改進工具。
　　改進有效性必須尋求改進的機會，水平對比法也是幫助組織尋求改進機會的有效方法。它被廣泛應用在組織的績效改進方面，且已為一些管理性標準所推崇，如在ISO 9004標準（“質量管理體系業(yè)績改進指南”）中多處引導組織對水平對比法的應用，在卓越績效標準中更是將開展水平對比的要求貫穿在標準的始終。
　　國內外都有這樣的實例，即使組織的質量管理體系符合要求，仍有不少組織難逃倒閉的厄運，說明了一般意義上的有效性并不能對提升組織競爭力有多大貢獻。激烈的競爭環(huán)境已促使越來越多的企業(yè)應用水平對比法，但在我國企業(yè)中對它的認識和應用還很不夠。為此，作者認為在改進質量管理體系有效性方面，有必要強調對水平對比法的應用，以便確保體系有效性自身的有效性。
　　根據(jù)擬對比的對象或標桿，水平對比法通?？蓜澐譃?個層面，即內部水平對比、競爭性水平對比、功能性水平對比和一般性水平對比。這4個層面無論對于何種管理水平的組織都適用，區(qū)別在于選擇對比標桿的范圍，基礎水平低的企業(yè)不必在一開始就選擇世界級水平的標桿，可以在較小范圍內尋找在特定方面比自己領先的企業(yè)的實踐作為對比的標桿，尤其是與本企業(yè)在同一競爭市場上有優(yōu)勢的對手的相應實踐，包括績效指標和達到相應績效的具體過程與方法，以便有針對性地學習、改進并趕超。所以，應用水平對比法還需要相關信息的支持，要隨時知道自己在哪里，即知道自己的現(xiàn)狀是什么，行業(yè)內外和競爭對手的水平如何等，這對于促進并帶動企業(yè)的信息管理十分有益。